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主题:敢问路在何方--2017中国线下超市业的红海与蓝海

Franke

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前言        行业概述      

第一章 大卖场分析 :冷热不均

第二章    标超分析  :必须转型

第三章 便利店分析 :技术远忧

第四章 新零售27招:借力风口     



 

前言:行业概述

 

         自从马云在2016年的云栖大会上提到未来只有新零售一说,线下零售人就惶惶不可终日。作为近15年的线下零售老兵,我也每天扪心自问,线下路在何方?

         假如19915月上海联华超市股份有限公司创建,算是大陆自己的现代超市业的起点,至今已经26年,截至2017年中旬,大卖场、标超、便利店三个线下主要业态的发展如何呢?

首先统计大卖场,8家知名全国性大卖场:大润发、沃尔玛含好又多、永辉超市、华润万家含乐购、家乐福、乐天玛特、卜蜂莲花、麦德龙,门店数合计近2000家。有一定规模的区域性连锁大卖场,例如物美、步步高、乐城、大商、家家悦等无准确数据,估计合计只会大于此数。

         其次看标超,2013年门店总数最多的商户为联华超市超4600家,2014年全国所有商户门店数总数超8万家,目前应该在10万家左右。

         最后看便利店,2015年门店数目最多的是中石化易捷23730家。符合现代渠道定义的连锁便利店逾10万家,若计算各种小卖部夫妻老婆店,超500万家,占零售市场份额约40%。 天猫小店和京东便利看中的就是这几万亿的供货量。

         那么对于未来的新加入者或老品牌拓展而言,哪种业态是红海哪种是蓝海呢?或者说未来哪种业态投入产出比会更好呢?

          恐怕没有一个简单答案,中国各省的发展水平差异之大,使得中国本身就是一个小地球村,各个业态都有生存的土壤。

 

第一章:大卖场分析

 

         具体分析,首先看大卖场,近几年随着新零售概念沸沸扬扬,很多人声称大卖场已死,精致化跨界超市的时代降临了,所以纷纷重新装修卖场,缩小经营面积、装修高档化、删掉低档商品增加高档商品。但是2017年上半年高鑫零售的年报却继续高歌猛进,总营业额540.8亿元,同比增长2.1%

         先看数量。美国3亿人口,仅沃尔玛就有4000家,等于现在中国全部大卖场。按人口数简单推算,中国13亿人可容纳1.7万家大卖场。

再看“购买力”。主力客群的购买力是上升了还是下降了?以我母亲为例,她退休了,标准的超市大妈,但实际上她是我们家的主力购物者,三代人的绝大部分家庭开支都在她手中。以前她帮我买青岛、张裕,现在改为进口啤酒红酒了;以前买鳊鱼鲫鱼,现在要买三文鱼、鳕鱼了;以前给孙子买奥利奥喜之郎,现在要买进口巧克力、各式点心了。所以即使不计算习惯网购的年轻顾客的购买力,只计算老年顾客的购买力,也是上升的。那么为什么大卖场生存更艰难了?

最后看“城市”。大城市主城区的房地产价格飞涨,带动租金上涨,不动产拥有者改作他途,使得大润发都关闭了2家店,未来大卖场外迁,主城区超市缩面积提档次不可避免。或者说消费市场并未消失,而是泡沫化的房地产对实业的抽血太强。也就是房地产租金涨幅大于了消费者购买力涨幅。

但是比较坪效、人效、总部管理成本均摊、毛利额,大卖场仍然是最好的,可以说大卖场是线下零售最肥的一块肉。只是在大城市这块肉的分食者已经太多,超饱和。上海最典型,1995-2017共关停大卖场65家店,现存2135千平米以上门店,未来无可避免还会减少。但在三四五线城市,租金不算太高的地方,大卖场仍然是最肥的肉。2014-2016物美开在浙江六线城市,即以前的富裕镇上的大卖场,普遍效益较好,类似于大润发早期农村包围城市的道路。至于嫁接O2O,任何城市都需要,是题中应有之意,未来没有O2O的门店都是独臂人。2017年8月京东超市成为了线上线下商超的双线第一,只是说明总资本角度线上必然要囊括线下,但并不改变零售的本质。未来线上线下只会并存互补,不存在谁取代谁。


         有一处细节不得不提卖场营业时间,传统上外企标准是08:00-22:30,特别强调生鲜的永辉甚至部分店早上06:30就开门,由此带来员工排班表问题。外企是早晚班两拨人,永辉的成功密码之一就是用两头班节省人力。去年沃尔玛闹得沸沸扬扬,差点造成全国罢工的将标准工时制改为综合工时制,就有学习中国特色的意味。以前6070后把养家糊口视为一切,毫无怨言地接受,但随着00后步入社会,还能接受两头班吗?合肥乐城综合考虑排班难度、人力成本,大胆地把打烊时间提前到21:30,未来会更适应年轻员工。至于是否会带来长远的客流损失,无人零售技术的兴起正好解决这一问题。未来,21:30之后卖场最外围可以有一块通宵无人售货区域,次日早班人员理货补货即可。

         另外,有一些品类特别需要无人售货技术,例如卫生巾、保险套。但内衣不属此列,内衣需要的是专业的导购人员,委婉、适度的介绍。

         虽然万平米大卖场的标准员工数已经从近二百降低到了一百多,随着竞争更加白热化,综毛进一步降低,未来会逼迫全职员工进一步减少,更多的像日本超市一样,用第三方劳务公司提供的小时工。甚至除了店长课长,基础员工基本全是小时工。前提是工序**线化,岗位精确计时,内含逻辑是营运标准化、简单化。十几年前大润发黄明端就提出了让工作Keep it simple and stupid:傻瓜也能执行。但十几年过去了,包括做得较好大润发乐城与日本超市仍有较大差距。我不想过多地往民族性上扯,胖东来已经证明了,欧美人日本人能做到的,中国人也能做到,且日本的民族性尤其偏颇狭隘的一面。但我推荐三位日本匠人的故事:寿司之神小野二郎、煮饭仙人村嶋孟、苹果傻瓜木村秋则,其精益求精之精神值得与中国中庸之道相调和。

         同时我们应注意到,大城市中的大卖场缩面提档绝不意味着应砍掉低档低价商品。永辉福建大区,从红标转向绿标体系后,由于小队长(即以前的课长)有完全自主经营权,不可避免地出现了短视行为,砍掉了豆腐等低价易损、耗力低利的民生商品,结果客流不可避免地下滑了。而安徽乐城超市,坚持售卖散装豆芽,即使卖场开在三四楼,仍然顾客盈门,不论附近有任何竞争者都敢于开店。

         所以,中国大卖场仍然发展空间巨大,但在大城市已是红海,只有在小城市仍是蓝海。

         若参考欧美模式,还有一条可能的出路超级购物中心。开在城市远郊,SKU10W,从汽车到别墅、摇篮到棺材都有。这是否符合中国国情还有待考察。

         至于跨界餐饮,并未改变零售的本质,看看盒马和超级物种杂百部门的销售就知道,华丽的背后是基本功的弱化,不是每个人都是周伯通能一心二用的。唯一靠餐饮拉动了杂百销售的,目前只有步步高的鲜食演义,个别门店最高提升了30%。且步步高务实地局限于部分商圈好、客流特别大、处于购物中心内的门店,而不像超级物种全面铺开,就可知这是一个偏方,对有的门店有奇效,但不会适合每个病人。

        

第二章:标超分析

 

其次看标超。传统的综合标超在上有大卖场下有便利店抢来客,天上还有电商的抢长尾毛利商品,夹击之下,曾经尸横遍野,上海联华就此没落。但其实一转身就会看到阳光。


方向一是永辉华东区的永辉生活馆,脱胎于原永辉会员店,不再拘泥于会员服务,面积品项数从便利店放大到标超级别,SKU2000左右,有完整的生鲜品类,在O2O上加大人力,升级为社区的消费中心。核心竞争力是生鲜+O2O”,这一模式在租金高昂的大城市,无疑极具生命力,面对大卖场、电商都立于不败之地。



         方向二是安徽乐城集团旗下的生鲜传奇生鲜加强型社区店。规模略小于永辉生活馆,SKU1800以内。虽然面积、SKU、员工数都略低,功能上不过分强调O2O,但其实定位更精准,成本更低,粘性反而可能更强,更易受资本市场青睐追捧。
        
以选址为例,永辉生活仍然是传统式的,更多选择**密集的商业街、十字路口,而生鲜传奇强调要开在小区出入口。这一点点差异,背后的逻辑和由此引发的商业模式,包括员工数、品类取舍、SKU数、物流配送等等都不一样。

         在此引用业内专家的分析,首先欧美为什么为会发展出上10SKU的巨无霸?因为商业模式与人均GDP没有密切相关,“聚居模式”才是决定性因素。欧美是大社区模式,人稀人杂,几百户人就可能来自三四个人种七八个原籍国,所以品类要宽,才能覆盖不同族群的需要;又因为地处城郊,停车场建安成本低;且因房地产产权问题,生活区缺少商铺资源,极少夫妻店。

日本、台湾也由于房地产产权模式,只有街道没有社区,所以大多数商铺大小只适合做便利店。

而中国有几个特殊国情:

1、  有全球最大的同一性、同质化人群,有上千年的密集聚居传统。

2、  主城区停车场建安成本很高。

3、  中国的封闭式围墙小区模式全球独特,中国人的日常生活圈越来越局限于小区周边。

4、  中国80%零售额产自几百万家夫妻店。

定位是营销的核心,生鲜传奇选择定位于中产家庭一日三餐消费场景。重在“家庭”二字。通过在小区出入口附近开店,卡位大卖场;通过舍弃大部分品类,聚焦三餐,有所为有所不为节省成本,但提供“一键呼叫店长”“预约送货至后备箱”等特色服务。客户断舍离,服务一条龙。

一个非常重要的细节:预包装生鲜。生鲜传奇、永辉生活馆与台湾全家的一个最新动态神同步,就是生鲜商品尤其是肉鱼,由于气味重、现场卫生难管理,都主打预包装商品,而非现场宰杀分割,可见英雄所见略同。另外,深加工类的现切鲜榨蔬果和现冲现泡冲调品,将是新的高毛利增长点。


所以,能从综超转身者都有蓝海。

 

第三章:便利店分析

 

最后谈谈便利店,20151.2亿日本人拥有5万家便利店。中国不算夫妻店,按日本3千人有一家便利店计算的话,中国还有5倍的发展空间,人人都认为便利店是蓝海,所以京东苏宁都想自建或收购。在广东美宜佳、成都红旗、东莞天福、福建莆田便利、厦门见福、浙江十足、天虹wellgo等业内领先者眼中市场就像爱琴海一样蓝。但是线下零售“一寸小一寸难”,便利店比社区店大卖场经营难度要高一个数量级。而且相比日本人爱吃生冷、定食,中国人的餐饮需求复杂得多。且全社会冷链奇缺,2015年美国平均500人有一辆冷藏车,而我国平均3万人才有一辆冷藏车,自建冷链半径不宜超过150KM左右就极大制约了罗森全家在中国的拓展速度。

且前面谈了中国与日本聚居和地产模式的差异,若中国社区店能如愿发展起来,竞争力绝对大于缺乏生鲜的便利店,永辉从会员店进化为生活馆,已经说明了这一点。侯毅说用盒马打败7-11,我绝不相信,那是用大炮打蚊子,但要说生鲜传奇或永辉生活馆打败便利店,还不算天方夜谭。

再就是最新加入游戏的巨无霸天猫小店,虽然是实质近乎松散加盟,尽管还会遭到地域批发商供应商的全力抵制,路漫漫而修远,但确实提供了新的服务,能解决部分夫妻店的痛点,垄断了上百万家夫妻店的供货权之后,市场会怎么样,实在无法想象。

至于最新的无人便利店,资深零售人超市老万已有从成本到收益的全面分析,我就不抄袭了。餐饮和无人都只是一种补充技术,改变不了零售的本质。

 

 

第四章:新零售27

一、顾客看得见的:

1、    超市餐饮、高端鲜食:超级物种

2、    电子支付→自助收银→真⸱无人收银

3、    称重收银二合一

4、    自提服务

5、    到家服务、一小时速达:京东到家、U掌柜

6、    电子价签

7、    自动盒饭机、自动榨汁机、自动泡面机、自动冰激凌机、自动咖啡机、核桃去皮机:日本市场

8、    自制华夫饼、自助冰激凌、自助沙拉、鲜酿散称啤酒、现磨干货

9、    线上线下同款同价库存打通数据引流:亚马逊

10、盆花园艺:乐城

11、立式自落散货桶

12、水果甜度计分级:日本市场

13、共享洗衣机、共享按摩椅

14、3D虚拟试穿:美国优衣库

15、免费WIFI

16、智能LED屏购物车

17、可追朔标签

18、预定商品送货至后备箱:生鲜传奇

二、顾客看不见的:

19、以微信服务号打通支付和会员数据库:无案例。重在洞察与互动,而不是宣传。

20、自动售卖机以物联网与微信会员库打通:无案例

21、电子签到

22、人脸识别语音交互

23、排面自动导购推荐:无案例。打开官方APP,购物单能够告诉他最近的商品在哪里。顾客根据定位来到该排货架时,相关商品的电子价签会变亮,帮助顾客直接找到商品。

24、品类品牌化:超级物种各模块

25、防损自动化监控

26、多业态删格化协同布局:删格化密集布点区域填实,高效物流协同、客流循环引流。接近案例:2010年之前苏果在南京市场的状态,苏果购物广场、平价店、社区店、超市、便利店合计占现代渠道50%市场份额。

27、根据周边居民网购记录,给出备货建议:天猫小店。


以上27条是近年媒体报道过的各种新零售技巧,有些有实践案例,有些是企业研发设想,并非每条我都赞同,有些只是为了赶新零售风头,费效比很差。但是任何技巧、手段都不应孤立地评估,而是应结合企业战略设想,去总体设计企业形象。例如乐城2014年的未来超市、动漫超市,不能孤立地看待那些德国购物车电梯,美国的智能烤箱、瑞士的冰柜、韩国的榨油机以及日本的电子标签、自助打包机、自助称重机的成本,它们都服务于“与众不同、一炮打响”这个必达使命。即所有的功能、设备,都从属于企业的品牌形象,这也是零售最高端的营销手段。



综上所述,线上发展迅猛,线下发展也远远没有到头。线上是左膀线下是右臂,采购是左腿营运是右脚,营销是中间的第三条腿。新零售时代,即使不是巨无霸、即使没被BAT收编,可做之事不是太少,而是太多。线下三大业态都既有蓝海也有红海,运用之妙存乎一心。

探索前行的乐趣,是我十五年来不舍初心坚持下来的动力。过去五年零售业的变化大于过去十五年,未来五年也不会消停,将会更加眼花缭乱激动人心!

 

Flanker

2017-9-18

 

网友点评精选:

1、没有不对的业态,只有不对的地点;

2、零售的本质“品质、价格、服务、效率”永远不会变,而变化的是成本、商圈、工具、模型;

3、跨界的成本其实是巨大的,其中最大的是“理念成本”;

4、实体零售业是被自己打败的,但这只是第一回合。


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franke_wolff- 该帖于 2017/9/18 9:35:00 被修改过
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冠君

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什么永远不会变的思维,误导大家
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